♣ Planear la auto-sustentabilidad

"♣": Estrategias específicas empleadas por los estudios de caso para incrementar su nivel de auto-sustentabilidad.Pueden estar en inglés o español. Por favor usa el traductor del menú lateral 

"♣": Specific strategies used by the case studies to increase their degree of self-sustainability.They might be in English or in Spanish. Please use the side menu translator
  • Es por ello que actualmente se encuentran en una cruzada de negociaciones para incorporar nuevas comunidades a la ruta eco-turística. Comunidades quizá hasta más grandes y lejanas pero más conocidas en el exterior, como Catemaco o Tlacotalpan. Esto les permitirá, esperan, diversificar tanto su oferta como sus fuentes de apoyo e ingresos.
  • La iniciativa ha recibido importantes asesorías de investigadores y profesionales externos, que han trabajado directamente con las cooperativas en la evaluación de sus posibilidades y el diseño de sus planes de acción de manera que puedan volverse crecientemente auto-sustentables lo antes posible.

  • Este apoyo les permitió:

pagar por cursos para capacitar al personal de las cooperativas (en cocina, guía de turismo, idiomas, senderismo, manejo de proyectos, emprendimiento, atención al cliente, solución de conflictos, digito-puntura, primeros auxilios, etc)…

  • criterios:2. Cuerpo de gestión con la capacidad de manejar el área de forma efectiva, reconocido por las legislaciones locales e incluyente de expertos científicos, así como de todas las autoridades y actores locales y nacionales pertinentes a temas turísticos, ambientales, culturales y administrativos (propietarios, grupos comunitarios, agencias turísticas, etnias, organizaciones locales, etc). Éstos deben crear, en conjunto, un plan holístico de manejo que contemple las necesidades de las comunidades locales, el cuidado de su ecosistema, y la protección de su cultura asegurando una inversión pública sostenida y a largo plazo – El sello UNESCO no va acompañado de financiamiento por lo que no prohíbe la actividad económica al interior del parque, toda vez que cumpla con la normatividad local y desaliente el comercio insostenible de productos geológicos locales;
  • Developing a multi-annual strategic plan for scaling-up[This/the initiative]’s model
  • la experiencia del[Esta/la iniciativa] demuestra que poner en práctica proyectos ambiciosos que transformen la forma de pensar y actuar de un sector con costumbres tan arraigadas como lo es la academia, exige dedicar mucho tiempo y trabajo exclusivamente al desarrollo del modelo y al sorteo de sus retos, con una mirada a largo plazo que permita identificar qué es lo que quiere y puede hacer distinto y sobre todo, cómo lo puede hacer.
  • The creation of a user directory based on the planning of a consumer basket (that defines what kind of partners are needed, including foreign partners, if the locals cannot fulfil the need).
  • A pregunta de baterías paneles solares a largo plazo sí o no son más contaminantes ”yo veo a corto plazo, luego ya veré… No te das cuenta de por qué haces lo que haces simplemente te dejas llevar y lo haces”. (Planeando de autosustentabilidad)
  • [Esta/la iniciativa] se dedica a dar asesoría legal y fiscal a organizaciones de la sociedad civil (OSC) para su constitución legal y como donatarias autorizadas, con el fin de fortalecerlas y abrirles las puertas a más apoyos. El régimen de donatarias autorizadas facilita que las iniciativas de desarrollo consigan apoyos financieros (porque pueden ser deducibles de impuestos para los donantes) y les exenta de pagar impuestos. El proyecto surgió con un curso impartido para estudiantes de la Universidad Iberoamericana en la Ciudad de México llamado “Marco Legal y fiscal de la filantropía”. En éste se buscaba llenar dos huecos a la vez, sin necesidad de una gran inversión en trámites y recursos financieros: por un lado, ayudar a “saciar el hambre de asesoría del mundo de las OSC”. Por el otro, contribuir a la formación en este rubro de abogados fiscalistas que pudiesen adquirir experiencia brindando asesorías gratuitas a varias iniciativas durante todo un semestre.
  • venta de árboles de navidad, preferentemente al menudeo (para no abusar del suelo)
  • A algunos colectivos les interesa informarse de la teoría y a algunos teóricos sobre lo que hacen los colectivos en la práctica, pero ambos ocurren muy poco.
  • [Esta/la iniciativa] es una iniciativa que reúne a varios proyectos que juntos buscan proporcionar “bienestar integral” a los usuarios en el espacio entre dos barrancas al sur de la Ciudad de México. De carácter privado y con fines de lucro, esta iniciativa cumple la función de un “Hub” o incubadora de ideas y proyecto
  • [This/the initiative]’s Strategies for Scalability

Not only the vision but also the strategies of the organization intend all to create replicable models of action whose objective is to serve as demonstrative references for the State (not the government) and/or the private sector, so they learn better and cheaper ways for designing and implementing public policies/projects and adopt them.

X argued that the organization’s mission is to create links between communities and partners from abroad rather than monopolizing the former; meaning that their objective is to create development models that can be further scaled by agents that are capable of implementing and funding them sustainably. Once this mission is achieved, the organization’s aim is to change its role from implementing the programs to creating management capacities in the communities, to oversee their continuous persistence and quality after adopted by either the State or the private sector.

[This/the initiative] is currently requesting an independent agency’s help to systematize[This/the initiative]’s intervention model to be able to scale it, providing that it considers itself as a low cost and high impact sustainable development alternative whose construction is based on the know-how gained from more than 20 years of working with marginalized populations in the Amazon.

In collaboration with[This/the initiative], Ashoka and McKinsey & Company (2010) made a noteworthy multi-annual strategic plan for scaling-up[This/the initiative]’s program (hereafter referred as the Strategic Plan) to envisage the perspectives and recommendations to expand[This/the initiative] and achieve, in 5 years, a “community integrated development participative model, with proper socio-environmental technologies, with low cost and high impact, consolidated in all direct attention areas and ready for replication in other regions” (x).

The Strategic Plan explores the characteristics of[This/the initiative]’s model and its principal strengths and weaknesses before making some suggestions to the organization – all of them very illustrative of the factors related to its level of self-sustainability.

It describes the organization’s value chain: the inputs it receives (e.g. financial resources, social demands, human resources, data, and information), the means through which the organization works to create value (e.g. participative processes, democracy, partnerships, strategic planning, trainings, exchanges, inter and multidisciplinary approaches, adaptation of international social technologies into the local context, and methodologies for the strengthening of community groups), and its outputs (e.g. learning and information, trust relationships, reference models for development initiatives, self-esteem, autonomy, social inclusion, influence in public policies, social work, trained professionals).

The Strategic Plan also evaluates[This/the initiative]’s strengths (e.g. proper and replicable social technologies, measured benefits, co-management capacity, team’s expertise, knowledge on the region, capacity to propose and adapt, network of partners, visibility and credibility obtained, both locally and abroad), its opportunities (e.g. work in a region with global visibility – the Amazon – network of contacts, scope for gaining scale because of the interest that public administrations have on[This/the initiative]’s work), its weakness (e.g. spread of energy and resources in too many actions, non-satisfactory working conditions, insufficiency in the system of management and systematization of experiences, little participation of the Associates’ Council), and its challenges (lack of stability in the funding sources, limitedness and lack of flexibility of the resources available for institutional strengthening, lack of appropriateness of national policies for the Amazonian region, Amazonian predatory occupation processes).

Correspondingly, some of the recommended strategies contained in the Strategic Plan for [This/the initiative]’s sustainability and scalability are:

  • The formation of a network of multipliers.
  • The expansion of communication tools.
  • The inter-institutional exchange of methodological processes of expansion.
  • The transfer, dissemination, and replication of environmental technologies.
  • The cooperation with the public and private sector.
  • The methodological reorientation to ensure a greater interaction with public policies and both public and private institutions, identifying common demands and possible cooperation initiatives, using information technologies for gaining scale.

To enlarge[This/the initiative]’s reach without compromising its quality, the Strategic Plan recommends dividing the 5 years into 3 stages. During the first one, the areas that are currently intervened are consolidated as a permanent laboratory, its results are more comprehensively systematized, and priority is given to the Institutional Integration (which includes developing its communication means, inter-institutional agreements, methodological exchanges and consultancies, adapted socio-environmental expansion, transference, dissemination, and replication processes).

During the second stage, the area of dissemination is gradually expanded, starting with[This/the initiative]’s more consolidated social technologies, especially 1) the health initiative – which includes preparatory actions for scalability (systematization of the Basic Attention Model that[This/the initiative] has implemented and is offering now to the new beneficiaries, consultancy services portfolio, prospective of potential regions and actors for the replication of the model, etc.). And, 2) its integrative development practices: also needs preparatory actions. Start with strategies of participative diagnosis and planning (conjuncture, identification of local actors and their perceptions, research about priorities for short, middle, and long terms, sectorial competences, etc.) culminating with a Development Plan with Recommendations for the application in the area of work.

Finally, stage 3 is suggested to be about articulating the Amazon with other regions around the globe, attracting proactive and strategic connections.

  • Uses PMES annual cycles (planning, monitoring, evaluation, and systematization) to ensure the organization’s initiatives are working transversally. So, for example, in January and February the organization devotes itself to define and publish its annual plan (which includes objectives, activities, indicators, expected outcomes, and funding administration and sources). In June and July, they do a mid-year evaluation and adapt the plan accordingly. And finally, in December they make an annual evaluation and plan the next cycle.
  • Start with strategies of participative diagnosis and planning (conjuncture, identification of local actors and their perceptions, research about priorities for short, middle, and long terms, sectorial competences, etc.) culminating with a Development Plan with Recommendations for the application in the area of work
  • El[Esta/la iniciativa] es un proyecto ambicioso, y por ello conseguir el cumplimiento de su misión le exige intensificar sus esfuerzos con un enfoque sistémico (integral) y sustentable. Esto es, con intervenciones en varios flancos de forma simultánea y persistente y construyendo sus objetivos sobre el ensayo y error. Aprovechando cada oportunidad para experimentar cómo revocar obstáculos y facilitar las condiciones de trabajo para sus futuras generaciones. Intervenciones que le permitan confrontar las inercias naturales a su propuesta, respetando las actuales formas de trabajo de la comunidad académica (x), y promoviendo a la vez dinámicas alternativas que sirvan para apoyar aquellas que espontáneamente ocurren entre sus miembros. Dichos flancos abarcan cuestiones relacionadas a la misión y objetivos del[Esta/la iniciativa] y a los medios a través de los cuales busca implementarles — su organización y estructura administrativas, la organización de sus actividades y proyectos, sus dinámicas de comunicación interna y con el exterior, su infraestructura y sus mecanismos de auto-sustentabilidad.
  • Aunque no hay recetas mágicas para resolver este problema de fondo, a lo que quizá habría que apostarle, para mejor un poco la situación, es:

a la confianza, porque la falta de ésta es lo que está limitando el número de donaciones e impidiendo innovaciones que den un verdadero giro al actual sistema.

a cambiar las “creencias de filantropía de arriba hacia abajo”.

a buscar el cambio en otros flancos además de reformas al Sistema de Administración Tributaria, que es tan sólo uno de los muchos ingredientes del problema. Esto es, a emprender una reforma integral. El sistema hacendario es de los más flexibles y ha tenido más reformas que ningún otro sector público gracias a que ha habido una inusual continuación de su personal a pesar de los cambios de gobierno (debido en parte al alto grado de especialización de sus miembros). Sin embargo, no ha logrado cambiar de raíz la estructura que reproduce la desigualdad en el sector.

a entendernos como sociedad civil.

a volver la herramienta más accesible, como por ejemplo: ampliando el número de rubros para ser donataria autorizada  y facilitando sistemas electrónicos que agilicen el trámite (ya se ha avanzado en ello).

  • A plan for institutional integration (which includes developing its communication means, inter-institutional agreements, methodological exchanges and consultancies, transference, dissemination, and replication processes).
  • The program’s potential optimistic and pessimistic scenarios, which includes financial constraints.
  • strengths (including the abovementioned systematization of its achievements, its co-management capacity, credibility obtained, and the extent of social participation with which it works), opportunities, weaknesses (including the lack of systematization of its model, the working conditions, and the management of the organization’s energy and resources), and challenges (including the lack of stability in the funding sources, the limitedness and lack of flexibility of the resources available for institutional strengthening, etc.).
  • In the long-term

Once a reference model is agreed between the[This/the initiative] and the local ministry of education, start the scaling up of the Night Schools to all regions where the model is needed as the State is not able to ensure all children’s access to quality schooling.

  • From this stage forward, the[This/the initiative]’s role would change from implementing and managing the Night Schools to creating management capacities in the communities to oversee their continuous existence and quality after being adopted by the State.